Erfolgsfaktor Nachhaltigkeit
In einer Welt immer schnellerer Veränderungen, die einhergehen mit stetig wachsenden Anforderungen hinsichtlich Effektivität und Effizienz von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen wird Nachhaltigkeit zunehmend zu einem wesentlichen Faktor für den Erfolg. Ressourcenbegrenzung, Klimawandel sowie Digitalisierung verändern die Rahmenbedingungen des Wirtschaftslebens. Wieviel Nachhaltigkeit muss sein, um weiterhin an der Spitze zu liegen oder dorthin zu kommen? Was nützen mir dabei die Managementsysteme, die meine Organisation unterhält? Umweltmanagement zum Schutz der Umwelt, Energiemanagement zum Schutz des Klimas, Arbeits- und Gesundheitsmanagement zum Schutz der Mitarbeiter, für die Kunden auch noch ein Qualitätsmanagement und ggf. weitere Managementsysteme? Viele Unternehmenslenker und Führungskräfte haben das Gefühl, den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr zu sehen.

Orientierungshilfe
Um aus diesem Wald wieder herauszufinden, sind ein paar Fragen existenziell, deren Beantwortung ein Koordinatensystem ergibt, an dem man sich wie an Längen- und Breitengrad orientieren kann:

Aufbau und Vorgehen
In diesem Leitfaden möchten wir Ihnen im ersten Teil die sachbezogenen Zusammenhänge zwischen Managementsystemen und dem Nachhaltigkeitsbegriff verdeutlichen. Im zweiten Teil möchten wir Ihnen die ISO 9004 „Qualität einer Organisation – Anleitung zum nachhaltigen Erfolg” vorstellen, die als Werkzeug zur Umsetzung der Qualitätsnorm ISO 9001 entstanden ist. Die Grundsätze der in der 9004 geschaffenen Selbstbewertung machen es möglich, den Standort einer Organisation auf dem Weg zum nachhaltigen Erfolg über eine Bewertung nach dem Reifegradmodell zu bestimmen. Die Methodik der ISO 9004 lässt sich, unter Berücksichtigung der spezifischen Orientierung anderer auf ISO basierender Managementsysteme, auf diese oder ein integriertes Managementsystem übertragen.

Auch die Frage, ob diese Selbstbewertung ein zusätzlicher Aufwand ist oder ob man sie mit Instrumenten der Prüfung wie z. B. Internen Audits verbinden kann, die in Managementsystemen schon vorhanden sind, möchten wir in diesem Beitrag beantworten.

Als Arbeitshilfe finden Sie ein umfangreiches 60-seitiges Word-Dokument mit Selbstbewertungstabellen (basierend auf der ISO 9004) beigefügt, die eine integrierte Prüfung eines IMS nach den Regelwerken ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 und ISO 50001 ermöglichen. Mit dem Ergebnis erhält die Organisation eine Stärken-Schwächen-Analyse hinsichtlich wesentlicher Erfolgsfaktoren und eine Standortpositionierung auf dem Weg zum nachhaltigen Erfolg.[ 06304_a.docx]

Nachhaltigkeit
Der Begriff Nachhaltigkeit wird in der heutigen Zeit an vielen Stellen auch als Modewort für vieles unspezifisch verwendet – meist nicht in dem Kontext, in dem er im Jahre 1713 durch den Berghauptmann Hans Carl von Carlowitz geprägt wurde. Er bezog sich auf eine Forstwirtschaft, in der dem Wald nicht mehr entnommen werden sollte, als natürlich durch neues Wachstum an Holz entstehen konnte. An diesem Beispiel aus der Forstwirtschaft wird deutlich, wie eng Ökologie und Ökonomie miteinander verbunden sind.

Ökonomie braucht Ökologie
Es brauchte mehr als zweieinhalb Jahrhunderte, bis der Begriff Nachhaltigkeit wieder ins kollektive Bewusstsein der Menschen rückte. Auch wenn sich die moderne Diskussion über die Nachhaltigkeit so gut wie nie auf die ursprüngliche Herkunft des Begriffs bezieht, bleibt stets der Aspekt präsent und gültig, der von Anbeginn in ihm liegt: Die Natur als ökologische Basis bildet die ökonomische Grundlage menschlichen Wirtschaftens.

Corporate Social Responsibility
Mit der Industriellen Revolution in der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts begann für den Menschen eine tiefgreifende und dauerhafte Umgestaltung ihrer wirtschaftlichen und sozialen Verhältnisse, ihrer Arbeitsbedingungen und Lebensumstände, die sich im 19. Jahrhundert weiterhin stark veränderten. Damit rückten der Mensch und sein Kontext in der Arbeitswelt und der Gesellschaft in den Fokus der Nachhaltigkeit. Unter dem Begriff „Corporate Social Responsibility (CSR)” gewannen für die Unternehmen soziale Fragestellungen in der Gesellschaft an Bedeutung. Die Anforderungen der Industriegesellschaft stellten eine neue, untrennbare Verbindung zwischen Menschen, Gesellschaft und Ökonomie her.

Heute beschreibt der Duden den Begriff Nachhaltigkeit im Sinne von Carlowitz als „Prinzip, nach dem nicht mehr verbraucht werden darf, als jeweils nachwachsen, regenerieren oder künftig wieder bereitgestellt werden kann”. Mit dieser Definition werden allerdings viele relevante Aspekte des heutigen universellen Nachhaltigkeitsbegriffs nicht abgedeckt.

Dimensionen der Nachhaltigkeit
Die Definition der Europäischen Kommission von Anfang der 1990er-Jahre erweitert die sozialen Belange von CSR um die ökonomische Dimension. Fügt man diesen beiden Aspekten die ökologischen Belange hinzu, erhält man die heute gebräuchlichen drei Dimensionen der Nachhaltigkeit. Die Bedeutung des Begriffs wird in erster Linie von Politik und Wissenschaft als globaler Ansatz gesehen, der die gesamte Welt und die gesamte Menschheit umfasst (z. B. Klimawandel, Bevölkerungswachstum, Hunger und Armut). Die drei Säulen (Dimensionen) der Nachhaltigkeit sind in Abbildung 1 dargestellt.

Ökonomie – Ökologie – Soziales
Das Drei-Säulen-Modell bringt zum Ausdruck, dass sowohl die Wirtschaft (Ökonomie) als auch die Umwelt (Ökologie) und die Gesellschaft (Soziales) eine nachhaltige Entwicklung zu stützen vermögen, das nur ein Gleichgewicht zwischen den Säulen eine ausbalancierte Nachhaltigkeit, sprich Gebäudestabilität, ermöglicht. Jede einzelne Säule besteht aus Bausteinen, die die wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Dimensionen in ihrem Detail ausmachen. Die im Beispiel aufgeführten Bausteine erheben nicht den Anspruch vollständig zu sein. Da Wirtschaft, Gesellschaft und auch Umwelt einem permanenten Wandel global wie regional unterliegen, sind Ergänzungen und Veränderungen jederzeit möglich.

Wechselwirkung der Dimensionen
Was aus dem Drei-Säulen-Modell nicht direkt hervorgeht, ist der Umstand, dass es Schnittmengen zwischen den drei Dimensionen gibt. Dies soll Abbildung 2 verdeutlichen. Die Wechselwirkung zwischen den Dimensionen erzeugt Zielkonflikte in den Berührungszonen. Sie werden von Menschen gemacht und sind daher von ihnen auch beeinflussbar.

Umwelt versus Gesellschaft
Eine wachsende Erdbevölkerung erzeugt zwangsläufig einen erhöhten Ressourcenbedarf, der die Umwelt in Form von Bodenbelastung, Wasserverschmutzung, Luftverunreinigung usw. belastet. Eine faire Nutzung der vorhandenen Ressourcen, die die Möglichkeiten der Natur nicht überbeansprucht, ist daher zu gewährleisten.

Umwelt versus Wirtschaft
Unternehmen wollen Rentabilität und ggf. Wachstum zu noch mehr Rentabilität. Dies ist gemäß den Grundsätzen der Wirtschaft so lange plausibel, wie es nicht einhergeht mit dem Raubbau an natürlichen Ressourcen, etwa überfischten Meeren, abgeholzten Wäldern oder der Vergiftung von Boden, Luft und Wasser. Eine Zerstörung der Lebensgrundlagen der Menschen durch eine ungelenkte Wirtschaft ist daher unbedingt zu vermeiden.

Wirtschaft versus Gesellschaft
Unternehmen wollen rentabel produzieren; dazu gehört es, die Kostenseite stetig zu optimieren. Dies sollte aber lebenswerte gesellschaftliche Rahmenbedingungen für Menschen, Mitarbeiter und deren Familien einschließen. So sollten Lohndumping, gefährliche Arbeitsbedingungen, Kinderarbeit, Korruption usw. nicht zu den Optimierungsinstrumenten einer nachhaltigen Unternehmensführung gehören.

Global Compact Pakt
Das Drei-Säulen-Modell gibt in seiner einfachen Struktur einen guten Überblick über das Wesen der Nachhaltigkeit. Kritiker bemängeln jedoch die mangelnde Operationalisierbarkeit, die notwendig ist, um praktische Konsequenzen daraus abzuleiten. Im Rahmen von Nachhaltigkeitsstrategien sind daher Kriterien/Prinzipien von verschiedensten Institutionen erarbeitet worden. Zu nennen wäre zum einen die UNO mit dem Global-Compact-Pakt, dem Unternehmen freiwillig beitreten können [7]. Der Nachhaltigkeitsansatz umfasst zehn Prinzipien aus den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsstandards, Umweltschutz und Korruption.

Deutscher Nachhaltigkeitskodex
Eine andere Variante bietet der Deutsche Nachhaltigkeitskodex aus dem Jahr 2011 [8]. Er definiert 20 Kriterien, die in vier Cluster gegliedert sind (Strategie, Prozessmanagement, Umwelt und Gesellschaft). Beide Regelwerke haben das Ziel, dem Nachhaltigkeitsprinzip eine Struktur zu geben, die vergleichbare Berichtsformen ermöglicht. Darüber hinaus gibt es noch viele weitere Ansätze, das Thema Nachhaltigkeit für Branchen und Unternehmen mess- und bewertbar zu machen.

Gerade für international agierende Unternehmen sind nicht mehr ausschließlich die Finanzzahlen in den Bilanzen das einzige Kriterium für Anleger, Kunden oder sonstige Interessengruppen, anhand deren sie eine Bewertung der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens vornehmen. Die nichtfinanziellen Leistungen zu den Aspekten Ökonomie, Ökologie und Sozialem werden zunehmend in die Bewertung miteinbezogen. Daher wird CSR zukünftig ein Kernstück des Wachstums von Unternehmen sein und durch einheitliche Berichtsstandards werden die Leistungen unterschiedlicher Unternehmen vergleichbar.

Berichtspflicht größerer börsennotierter Unternehmen
Mit der Richtlinie 2014/95/EU [9] (CSD-Richtlinie) hat die EU am 22.10.2014 eine rechtliche Vorgabe gemacht, dass größere börsennotierte Unternehmen ihre Daten zu Umwelt-, Sozial- und Arbeitnehmerbelangen, zur Achtung der Menschenrechte und zur Bekämpfung der Korruption in regelmäßigen Abständen erheben und öffentlich bereitstellen müssen. In Deutschland sind von dieser Berichtspflicht ca. 540 Unternehmen betroffen. Die EU-Richtlinie wurde im April 2017 mit dem CSD-Richtlinien-Umsetzungsgesetz in deutsches Recht überführt. Inhaltlich wurden keine substanziellen Änderungen vorgenommen. Bereits im Dezember 2022 wurde die bestehende CSD-Richtlinie von der EU mit der CSDR-Richtline (Richtlinie 2022/2464/EU [10]) verschärft. Die CSDR-Richtlinie soll Lücken in den geltenden Vorschriften über die Offenlegung nichtfinanzieller Informationen schließen. Dabei wird eine detailliertere Berichtspflicht eingeführt und es wird sichergestellt, dass große Unternehmen verpflichtet sind, Informationen zu Nachhaltigkeitsfragen wie Umweltrechten, sozialen Rechten, Menschenrechten und Governance-Faktoren in einem gesonderten Abschnitt des Lageberichts des Unternehmens zu veröffentlichen. Damit soll die Vergleichbarkeit der Berichterstattung verbessert werden. Dazu gibt es den European Sustainability Reporting Standard (ESRS) [11], der für die Unternehmen verbindlich ist. Auch die Anzahl an Unternehmen, für die diese Berichtspflicht gilt, wird deutlich ausgeweitet. Nach Schätzungen der EU werden allein in Deutschland davon ca. 15.000 Unternehmen betroffen sein. Die Bundesregierung plant, die neue Richtlinie in einer Novellierung des CSD-Richtlinien-Umsetzungsgesetzes bis Juli 2024 in deutsches Recht umzusetzen.

Nachhaltigkeitskodex
Kleinere Unternehmen können freiwillig an dem Berichtssystem teilnehmen. Hilfestellung dazu bildet der Leitfaden „Zum deutschen Nachhaltigkeitskodex – Orientierungshilfe für mittelständische Unternehmen” [12], den der Rat für nachhaltige Entwicklung in Kooperation mit der Bertelsmann Stiftung herausgegeben hat. Eine Offenlegung der Ergebnisse ist nicht gefordert, aber es gibt gute Gründe der Imagepflege, getreu dem alten Motto „Tu Gutes und sprich darüber”, die Ergebnisse ganz oder teilweise zu veröffentlichen.

Schwache vs. starke Nachhaltigkeit
Neben der unklaren Zuordnung, was alles unter den Begriff Nachhaltigkeit genau zu subsumieren ist, lässt sich aus dem Drei-Säulen-Modell auch die Wertigkeit der drei Säulen und seiner Einzelkriterien nicht spezifizieren. Die Frage, was ist wichtiger: Wirtschaft, Umwelt oder Gesellschaft oder ist alles gleichwertig, muss im Einzelnen geklärt werden. In der Wissenschaft wird der Ansatz von schwacher oder starker Nachhaltigkeit verfolgt. Schwache Nachhaltigkeit wird geprägt von der Vorstellung, dass sich ökologische, ökonomische und soziale Ressourcen gegeneinander aufwiegen lassen. So wäre es im Rahmen schwacher Nachhaltigkeit akzeptabel, dass Naturressourcen und damit Naturkapital erschöpft würden, wenn dem eine angemessene Menge an geschaffenem Humankapital oder Sachkapital gegenüberstände. Ökonomie und Ökologie wären dann als gleichrangig anzusehen.

Starke Nachhaltigkeit würde bedeuten, dass Naturkapital nur sehr beschränkt oder gar nicht ersetzbar wäre durch Human- oder Sachkapital. Die Ökologie wäre die Grundlage, und nur im Rahmen von zulässigen Parametern (Leitplanken) wäre eine Entwicklung von Human- und/oder Sachkapital möglich.

Die wissenschaftliche Nachhaltigkeitsdebatte ist noch nicht beendet. Welche Aspekte dabei mit einzubeziehen sind und welche nicht, wird auf absehbare Zeit auch nicht geklärt werden. Fakt ist, dass keine der drei Säulen für sich allein steht, sondern dass integrative Ansätze die Wechselwirkungen beschreiben müssen. Alle Bemühungen um Nachhaltigkeit müssen

in ausgeglichener Balance zum Ergebnis haben.

Globale Dimension
Der Ansatz einer globalen oder EU-weiten Nachhaltigkeit wird den Belangen von Unternehmen und Organisationen nicht gerecht und lässt sich operativ mangels signifikanter Steuerungsgrößen auch nicht umsetzen. So ist zum Beispiel wirksamer Klimaschutz eine staatliche oder sogar überstaatliche Aufgabe, zu der Unternehmen ihren Beitrag leisten können, wogegen ihr Einflussvermögen angesichts globaler Dimensionen eher begrenzt ist.

Einflussgrößen
Das Ausmaß der Einflussmöglichkeiten von Unternehmen auf die Nachhaltigkeit ist aber keine konstante Größe, sondern abhängig von

Interessierte Parteien
Welche Nachhaltigkeitsthemen in welchem Maß für ein Unternehmen oder eine Organisation eine Bedeutung haben, hängt entscheidend von seinem Kontext und den Interessierten Parteien (Stakeholder) und deren Erwartungen an das Unternehmen oder die Organisation ab. An dieser Stelle haben Nachhaltigkeit und Managementsysteme (z. B. ISO 9001, 4.1 Verstehen der Organisation und ihres Kontexts und 4.2 Erfordernisse und Verstehen der Erwartungen interessierter Parteien/Stakeholder) hinsichtlich zu erfüllender Anforderungen eine gemeinsame Ausgangsbasis.

Kontext- und Stakeholderanalyse
Die Aufgabe besteht darin, für das eigene Unternehmen in einer Transformation aus den übergeordneten Themen der drei Nachhaltigkeitssäulen sowie der Kontext- und Stakeholder-Analyse der vorhandenen Managementsysteme die für das Unternehmen relevanten Themen zu identifizieren und ggf. einzelne wichtige Themen auf die Bedürfnisse des Unternehmens (z. B. hinsichtlich Nutzen oder Beeinflussbarkeit) herunterzubrechen.

Art des Kontaktes
In Bezug auf die Bedeutung von Kontext und Stakeholdern ist für das Unternehmen auch im Rahmen der Nachhaltigkeitsanalyse zu berücksichtigen, ob ein unmittelbarer (häufiger) Kontakt im Rahmen der wirtschaftlichen Tätigkeit vorliegt (z. B. Lieferanten, direkte Kunden, Behörden) oder nur eine mittelbare (gelegentliche) Beziehung besteht (z. B. Politik, Medien, Marktteilnehmer). Die Tabelle 1 zeigt beispielhaft eine Nachhaltigkeitstabelle für ein Unternehmen.

MS konkretisieren Forderungen der Nachhaltigkeit
Nachhaltigkeit steht für eine ganzheitliche Strategie eines Unternehmens. Ein Managementsystem hingegen strukturiert ein bestimmtes Handlungsfeld, d. h., es konzentriert sich auf einen oder mehrere Aspekte der nachhaltigen Unternehmensführung, z. B. mit der ISO 9001 auf Qualität oder mit der ISO 14001 auf Umwelt. Das bedeutet, Managementsysteme können ausführender Teil einer Nachhaltigkeitsstrategie sein. Sie konkretisieren dort Forderungen, wo die Nachhaltigkeitsthemen unkonkret, nicht operational bleiben.

Schwerpunkte im Nachhaltigkeitsansatz sind Themen, die die Ökonomie, die Ökologie sowie die Gesellschaft und das Soziale abbilden. Wenn man die thematisch zugehörigen Managementsysteme der ISO betrachtet, lässt sich eine Zuordnung zu den drei Dimensionen der Nachhaltigkeit bilden, wie in Abbildung 3 dargestellt.

EMAS III
Zur Dimension Umwelt/Klima lässt sich auch noch die EMAS III (EMAS = Eco-Management and Audit Scheme) der EU zählen.

IMS
Unternehmen, die eine Mehrzahl von Managementsystemen implementiert und integriert haben – sog. „Integrierte Managementsysteme (IMS)”, können diese Managementsysteme als Werkzeuge zur operativen Umsetzung von Nachhaltigkeitsthemen verwenden, auch wenn die derzeit auf dem Markt befindlichen ISO-Normen nicht alle Themen, die eine Nachhaltigkeitsstrategie benötigt, abdecken können. Betrachtet man ein IMS, wie es bei einer größeren Zahl von Unternehmen und Organisationen bereits gelebt wird, mit den Normen ISO 9001/ISO 14001/ISO 45001/ISO 50001, ergibt sich folgende Einschätzung:

Einordnung der Unternehmen
Die Betrachtung von Nachhaltigkeitsthemen ist geboren aus einem globalen Ansatz mit dem Ziel, die Lebensgrundlagen der Menschheit in der Gegenwart und für die Zukunft zu bewahren. Die weltweite Betrachtungsebene ist für die meisten Unternehmen mindestens eine Stufe (weltweit operierende Konzerne) wenn nicht sogar zwei Stufen (Mittelstand mit regionalem Schwerpunkt) zu hoch. Der Ansatz für Unternehmen wird sich in der Regel auf die Nachhaltigkeitsthemen beschränken, die das Unternehmen direkt im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit beeinflussen kann und ggf. noch Themen, die dem Unternehmen wichtig sind und auf die indirekt über Kunden, Lieferanten, Verbände und andere interessierte Parteien Einfluss genommen werden kann.

Empfehlung
Für internationale Konzerne und Großunternehmen wäre eine Mitgliedschaft im United Nations Global Compact ein Ansatz, ihre Nachhaltigkeitsstrategie thematisch auszurichten. Für mittelständische Unternehmen bietet sich als einfacherer Standard der Deutsche Nachhaltigkeitskodex mit seinen 20 Nachhaltigkeitskriterien als Richtschnur an.

Nachhaltigkeitsthemen komplettieren
Nachhaltigkeitsstrategie und Managementsysteme gehören zusammen. Übergeordnet sind aber die Nachhaltigkeitsstrategie und ihre Einzelthemen. Da, wo ein Nachhaltigkeitsthema durch ein Managementsystem untersetzt ist, hat das Unternehmen den Vorteil, dass über das Managementsystem vorgegeben ist, was alles zur Erfüllung geregelt sein muss. Wie es im Einzelnen geregelt wird, liegt in der Verantwortung des Unternehmens. Gibt es kein Managementsystem zum Nachhaltigkeitsthema, muss das Unternehmen selbst festlegen, was zu diesem Thema alles geregelt werden soll, um dann das Wie zu bestimmen. An dieser Stelle kommen wieder Standards wie der Global Compact oder der Deutsche Nachhaltigkeitskodex ins Spiel. Sie bieten einen Rahmen, in dem sich Unternehmen die für sie relevanten Themen und Vorgaben der Nachhaltigkeit heraussuchen können. Mittels interner Festlegungen (z. B. Prozesse) können sie diese als freiwillige Verpflichtung in das IMS aufnehmen.

Nachhaltigkeitsbericht
Ein weiterer Vorteil bei Managementsystemen ist, dass eine unabhängige Stelle (z. B. Zertifizierungsgesellschaft) bescheinigt, dass die Mindestanforderungen des Standards erfüllt sind. Im Fall der Nachhaltigkeit erfolgt der Nachweis der Umsetzung über einen vom Unternehmen regelmäßig erstellten (strukturierten) Nachhaltigkeitsbericht, der veröffentlicht werden muss. Die Vergleichbarkeit von Nachhaltigkeitsberichten ist häufig wegen fehlender gemeinsamer Standards problematisch. Auditberichte von Zertifizierungsgesellschaften sind wegen gemeinsamer Vorgaben durch die Akkreditierungsgesellschaften besser vergleichbar.

Erfüllung von Mindestanforderungen
Alle gängigen zertifizierfähigen auf ISO basierenden Managementsysteme, z. B. die ISO 9001, ISO 140001, ISO 45001 oder ISO 50001, fordern die Durchführung von internen Audits in regelmäßigen Abständen. Die internen Audits sollen zum einen die Konformität mit dem zugrundeliegenden Regelwerk (Norm) überprüfen und zum anderen mögliches Verbesserungspotenzial für das System und seine Prozesse identifizieren, um deren Wirksamkeit zu erhöhen. In zertifizierten Managementsystemen wird die Normenkonformität durch das Zertifizierungsverfahren und seine Audits (Überwachung und Rezertifizierung) regelmäßig überprüft. Ergebnis ist die Erfüllung einer Mindestanforderung, die durch das Zertifizierungsverfahren definiert ist. Das Ergebnis wird nicht quantifiziert (z. B. nach Notensystem), sondern beschränkt sich auf Bestanden oder Nicht-Bestanden. In internen Audits sollte die Normenkonformität nach der Erstzertifizierung nicht mehr im Mittelpunkt stehen, sondern nur noch als Generalprobe vor einem Überwachungs- oder Rezertifizierungsaudit dienen. Dazu sollten ein Viertel bis maximal ein Drittel der Zeit eines internen Audits ausreichen.

Fortlaufende Verbesserung
Schwerpunkt der internen Audits mit dem deutlich größeren Zeitanteil, sollte die fortlaufende Verbesserung sein. In Überwachungsaudits- und Rezertifizierungsaudits werden durch die externen Auditoren auch Vorschläge zur Verbesserung unterbreitet, aber diese stehen nicht im Mittelpunkt ihrer Audits. Sie sind in der Regel Auditfeststellungen, die bei der Regelkonformitätsprüfung nebenbei anfallen. In internen Audits sollte der Auditschwerpunkt auf der systematischen Ermittlung von Potenzialen zur Verbesserung der Systemwirksamkeit und ihrer Prozesse der Prüfgegenstand der einzelnen Norm sein. Das wären z. B.

Best Practice anstreben
Im Sinne möglichst bester Ergebnisse von Managementsystemen ist die Prüfung eines Mindeststandards in internen Audits nicht zielführend, sondern das Ergebnis sollte messbar sein, und das Auditergebnis sollte eine schrittweise Einstufung in der Bandbreite von „Anforderung nicht erfüllt” bis „Best Practice” ermöglichen.

Ziel: Aufdecken von Verbesserungspotenzial
Diese Ergebnisanforderungen erfüllen die meisten internen Audits heute noch nicht. Ein großer Teil hat nicht die Aufdeckung von Verbesserungspotenzial als Zielsetzung des Audits im Fokus, sondern die Überprüfung der Normenkonformität. Unternehmen mit reiferen Managementsystemen und solche der Automobilindustrie nutzen ggf. in ihren Audits Elemente von Prozessaudits (z. B. nach VDA 6.3). Dort wird die Erfüllung von Anforderungen nach einem Punktesystem bewertet, das den Erfüllungsgrad der Anforderung klassifiziert. Das Aufdecken von Verbesserungspotenzial wird über eine Vergrößerung der Auditstichprobe erzielt, die das Erkennen von Schwachstellen im Managementsystem und den Prozessen begünstigt.

Von TQM zu Best Practice
Institutionalisierte Methoden zur Bewertung von Spitzenleistung finden im Qualitätsmanagement heute schon Anwendung. Kein Unternehmen erbringt von heute auf morgen Spitzenleistungen. Von den ersten Schritten im Total Quality Management (TQM) bis zur Erreichung von Spitzenleistung (Best Practice) ist es ein langer und teilweise auch mühsamer Weg. Ein möglicher Weg dahin ist TQM, eine Managementphilosophie, die vom gesamten Unternehmen getragen werden muss. Für den Erfolg von TQM ist es jedoch nicht entscheidend, dass alle theoretisch denkbaren Situationen im Unternehmen festgeschrieben werden, sondern dass sich alle Mitarbeiter am Streben nach stetiger Verbesserung beteiligen. Diese Einstellung „Alle machen mit, um Bestmögliches zu erreichen”, ist im Nachhaltigkeitsgedanken ebenso zu finden. Im Gegensatz zum Nachhaltigkeitsbegriff, für den es zurzeit keine eindeutige Methodik gibt, wie das zu messen ist, ist man im TQM schon einen Schritt weiter.

EFQM
Hilfestellung geben den Unternehmen dabei Modelle wie das der European Foundation for Quality Management (EFQM) [13] als Weg zur Erreichung von Bestleistungen im Qualitätsmanagement. Das Modell dient zum einen zur TQM-Selbstbewertung einer Organisation, zum anderen aber auch als Grundlage der Bewertung zum European Quality Award (EQA), dem Europäischen Qualitätspreis, der alle vier Jahre vergeben wird. Ende 2019 wurde von der EFQM ein überarbeitetes Modell vorgestellt, das die Nachhaltigkeit stärker betont als die Vorgängerversion, dafür den Begriff Exzellenz nicht mehr in den Vordergrund stellt.

Sustainable Development Goals
Der Nachhaltigkeitsansatz orientiert sich dabei an der Agenda 2030 „Nachhaltige Entwicklungsziele” (Sustainable Development Goals), die auf 17 Feldern Ziele der nachhaltigen Entwicklung der Menschheit formuliert. Diese Agenda haben die UN 2015 formuliert und verabschiedet. Die Ziele verfolgen den Anspruch, soziale Gleichheit herzustellen, eine wohlüberlegte Regulierung von Verantwortung und Wohlstand zu fördern und dabei auch noch den Planeten und seine Ressourcen zu schützen.

EFQM-Modell
Die Abbildung 4 zeigt das neue EFQM-Modell. Es beschreibt sieben Kriterien, die eine Organisation maximal erfüllen muss, um Spitzenleistungen (1.000 Punkte) zu erzielen. Dabei wird besonderer Wert auf den ganzheitlichen, unternehmensweiten Ansatz gelegt.

Drei Säulen und sieben Kriterien
Das neue Modell ist auf drei Säulen und sieben Kriterien aufgebaut. Zu den Säulen zählen:

Die Ausrichtungmit den beiden Kriterien „Zweck, Vision, Strategie” und „Kultur, Führung”.

Warum existiert die Organisation? Welchen Zweck erfüllt sie? Warum verfolgt sie genau die aktuelle Strategie?

Die Realisierungmit den drei Kriterien „Interessengruppen einbinden”, „nachhaltigen Nutzen schaffen” und „Leistungsfähigkeit und Transformation”

Wie beabsichtigt die Organisation, ihren Zweck zu erreichen und ihre Strategie umzusetzen?

Das Ergebnismit den beiden Kriterien „Wahrnehmung der Interessengruppen” und „Strategie und leistungsbezogene Ergebnisse”.

Was hat die Organisation erreicht? Was will sie künftig erreichen?

Hervorgehobene Aspekte
Das neue EFQM Modell hebt dabei die Bedeutung folgender Aspekte hervor:

Bewertung
Jedes der sieben Kriterien untergliedert sich in mehrere Unterkriterien, die im Detail das Wesen des Kriteriums erfassen. Basis der Bewertung ist ein Prüfkatalog mit Fragen und Einstufungen zu jedem Teilkriterium, in dem nach Stärken und Verbesserungsbereichen gesucht und deren Ausprägung quantifiziert wird. Jedem der Teilkriterien ist ein maximaler (variabler) Punktwert zugeordnet, der auch eine gewisse Gewichtung der Einzelkriterien darstellt. In Summe ergeben diese Teilkriterien die vorgegebene Punktzahl des Kriteriums. Die Kriterien 1, 2, 3 und 5 haben jeweils 100 Punkte, die Kriterien 4, 6 und 7 haben 200 Punkte.

ISO 9004
Eine vereinfachte Version der Bewertbarkeit von TQM bietet die ISO 9004. Sie ist ein Leitfaden, der sowohl die Wirksamkeit als auch die Effizienz des Qualitätsmanagementsystems betrachtet. Er enthält Anleitungen zur Ausrichtung eines Unternehmens in Richtung Total-Quality-Management (TQM), ist aber keine Zertifizierungsgrundlage. Stattdessen kann sie als Anleitung zur Selbstbewertung genutzt werden. Im Anhang gibt es dazu Listen, die zu den einzelnen Forderungen des Leitfadens konkrete Hinweise zum „Reifegrad” geben. Der Reifegrad 1 stellt die Minimalforderungen dar, Reifegrad 3 sollte von einem nach ISO 9001-zertifizierten Unternehmen, das ein in der Praxis erprobtes QMS unterhält, erreicht werden können. Der höchste Reifegrad 5 orientiert sich an der Spitzenleistung (Best Practice) im jeweiligen Sektor.

ISO 9004 – ISO 9001
Die ISO 9004 ist eher das „Managementdesign”, also ein Managementmodell und kein eigenes Managementsystem. Die konkrete Umsetzung der ISO 9004 entspricht im Grundsatz dem EFQM-Modell, das auch keine Norm ist, sondern ein umfassendes ganzheitliches Qualitätsmanagement im Sinne von TQM ist. Gegenüber dem EFQM-Modell hat die ISO 9004 den Vorteil, dass sie als Prüfgrundlage die ISO 9001 und deren Anforderungen weitgehend mit einbezieht. Auch wenn sie in der Kapitelstruktur nicht vollständig mit der ISO 9001 kompatibel ist, lassen sich dennoch gemeinsame Strukturen und Anforderungen transparent zuordnen.

Integrierte Umsetzung
Aufgrund der großen Kompatibilität von ISO 9004 und ISO 9001 sind auch Synergien zwischen der Selbstbewertungsmethodik gemäß ISO 9004 und der Anforderung nach internen Audits der ISO 9001 vorhanden. Beide Bewertungsmodelle könnten in einem Verfahren gemeinsam umgesetzt werden. Das fünfstufige Bewertungsverfahren der ISO 9004 muss dazu um ein weiteres Bewertungskriterium, die Nichtkonformität mit einer Normenforderung, erweitert werden. Die Öffnung der Reifegradstufen hinsichtlich einer Erweiterung ist gemäß Anhang A.2 der ISO 9004 auch vorgesehen. Der Reifegrad 0 ist nicht vergeben und könnte für die Nichterfüllung einer Normenforderung (Abweichung) genutzt werden.

High Level Structure
Da seit 2015, neben der ISO 9001, auch weitere wesentliche Zertifizierungsnormen (z. B. ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001) gemäß der High Level Structure (HLS) gegliedert sind, können deren Anforderungen wie die der ISO 9001 auch der ISO 9004 leichter zugeordnet werden. Alle Zertifizierungsnormen von Managementsystemen der ISO, so auch die ISO 9001, folgen der HLS

Strukturvergleich
Die Struktur der ISO 9004 (vgl. Abbildung 5) folgt nicht in Gänze der Qualitätsnorm ISO 9001, sondern weicht davon ab, obwohl die managementsystemrelevanten Anforderungen in der ISO 9001 weitgehend in der ISO 9004 abgebildet sind, ggf. aber in anderen Unterkapiteln.

Die Struktur der ISO 9004 hat elf Hauptkapitel und somit ein Hauptkapitel mehr als die ISO 9001. Außerdem sind im Anhang A der ISO 9004 die Methodik der Selbstbewertung und der dazu benötigte Kriterienkatalog beschrieben. Die Abbildung 6 gibt im Vergleich dazu die Struktur der ISO 9001 wieder.

Unterschiede
Deutliche Unterschiede zwischen den beiden Normen 9001 und 9004 bestehen in den Anforderungen der Normkapitel 6 und 8. In ihnen sind die Anforderungen der spezifischen Fachnorm ISO 9001 enthalten. Unterschiede in den Themen der Hauptkapitel zwischen ISO 9001 und ISO 9004 sind:

Beide Normkapitel haben in der ISO 9001 keine Entsprechung. Es gibt in der ISO 9001 auch kein Kapitel Prozessmanagement (Normkapitel 8); das ist in der ISO 9001 mit den Kernprozessen der betrieblichen Leistungserstellung (Betrieb) belegt. Das Thema Prozesse ist in der ISO 9001 in Normkapitel 4.4 „QM-System und seine Prozesse” beschrieben. In der ISO 9004 ist das Thema in Normkapitel 8 wesentlich detaillierter ausgeführt. Ebenfalls mehr Detailierungstiefe bietet das Normkapitel 10 der ISO 9004 „Bewertung der Leistung”. Die Darlegungen in den Normkapiteln Leistungsindikatoren (Kennzahlen), Leistungsanalyse und Leistungsbewertung gehen deutlich über die Regelungen der ISO 9001 hinaus.

Nachhaltigkeitsthemen
Im Hinblick auf Nachhaltigkeitsthemen hat die ISO 9004 auch mehr Anknüpfungspunkte als die ISO 9001 zu bieten. Das Normkapitel 4 sagt aus, dass neben den Anforderungen und Erwartungen der Kunden auch die Erwartungen anderer interessierter Parteien zu berücksichtigen sind. Dazu gehören dann interessierte Parteien aus Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft. Kein Unternehmen existiert für sich allein, sondern ist eingebettet in lokale, regionale und globale Strukturen, mit denen es in Interaktionen tritt. Normativ ist das in der Beschreibung des Kontexts festgelegt.

Selbstbild des Unternehmens
Im Normkapitel 6 wird mit Themen wie Mission, Vision, Werte und Kultur eines Unternehmens das Selbstbild eines Unternehmens angesprochen mit Fragen wie:

Das alles und ggf. noch mehr sind Fragestellungen, die im Kontext der Nachhaltigkeit auf betrieblicher Ebene zu stellen sind. In dieselbe Richtung zielt das Normkapitel 9.7 „Natürliche Ressourcen” und deren Verbrauch, das den Umweltgedanken der Nachhaltigkeit bedient.

Als Arbeitshilfe beigefügt ist eine Verweismatrix zwischen den Anforderungen der ISO 9001 und den Anleitungen der ISO 9004. Sie macht die Gemeinsamkeiten, aber auch die Unterschiede zwischen den beiden Regelwerken deutlich.[ 06304_b.xlsx]

Um die Anforderungen der anderen betrachteten Systemnormen des integrierten Managementsystems, etwa ISO 14001, ISO 45001 und ISO 50001, in Beziehung zur ISO 9004 zu setzen, ist es sinnvoll, die ISO 9001 als Transfernorm zu benutzen. Die Beziehung der Qualitätsnorm zu den anderen Managementsystemen, etwa der ISO 14001 oder ISO 50001, ist durch die HLS mittels Verweismatrix definiert. Über die Verweismatrix der ISO 9001 zur ISO 9004 sind die anderen Managementsystemnormen des IMS in die Struktur der ISO 9004 zu überführen – wobei nicht jedes Normenkapitel eine Entsprechung in der ISO 9004 haben muss.

Als Arbeitshilfe beigefügt ist eine Verweismatrix zwischen den vergleichbaren Anforderungen der ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 und ISO 50001. Aus der Arbeitshilfe zu entnehmen sind auch die Themenstellungen, die spezifisch für das einzelne Managementsystem sind und in den anderen Systemen keine Entsprechung haben, z. B. Umweltaspekte in der ISO 14001 oder Kundenzufriedenheit in der ISO 9001.[ 06304_c.xlsx]

Selbstbewertungsmethodik
Die ISO 9004 beschreibt im Grundsatz auch eine Selbstbewertungsmethodik (Normkapitel 10.6). Diese ist als dritte Säule der Überprüfung eines integrierten Managementsystems neben dem internen Audit (Normkapitel 10.5) und der Managementbewertung (Normkapitel 10.7 „Überprüfung”) hinzugekommen – wobei die Managementbewertung in diesem Fall die Ergebnisse des internen Audits und der Selbstbewertung berücksichtigten soll. Um Ressourcen zur Überwachung des integrierten Managementsystems zu schonen, wird in den folgenden Abschnitten gezeigt, wie man internes Audit und Selbstbewertung unter einen Hut, sprich in einen integrierten Prozess, bekommen kann.

Es werden zur Themenorientierung zu den einzelnen Punkten der Abschnitte 3 bis 10 des Beitrags aber nur die Kernforderungen der Normen aufgeführt. Der Verweis auf die entsprechende Norm z. B. ISO 9001 Normkapitel 9.2, Internes Audit, gibt den Bezug zu den vollständigen Anforderungen, die dieses Kapitel betreffen. Diese sind bei der Selbstbewertung entsprechend zu berücksichtigen. Die Kapitelstruktur der ISO 9004 wurde thematisch den Normkapiteln 4 bis 10 zugeordnet und in die HLS der ISO 9001 integriert. Alle Inhalte, die nicht thematisch der ISO 9001 zugordnet werden können, sind im Normkapitel 3 „Wesen der Organisation” untergebracht.

Normenzuordnung in den folgenden Abschnitten
Um die Zuordnung zu den einzelnen spezifischen Normen zu erleichtern, wurden die Normenbezüge in den Unterabschnitten des Beitrags angegeben. Die Bezeichnung IMS steht für vergleichbare Normenforderungen in den genannten Kapiteln der ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 und ISO 50001. Bezug: 9004/4.1 z. B. steht im Weiteren für die Inhalte der ISO 9004 in Normabschnitt 4.1. Das Kürzel IMS steht dabei dann immer für die jeweiligen gleichartigen Normkapitel von ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 und ISO 50001 als Gesamtheit.

Bezug: 9004/4.1
Der Begriff Güte wird in der ISO 9004 auch mit dem Begriff Qualität einer Organisation belegt. Der Qualitätsbegriff wird hier aber im Kontext verwendet, inwieweit innewohnende (inhärente) Merkmale einer Organisation in der Lage sind, die Anforderungen und Erwartungen der interessierten Parteien (inkl. Kunden) zu erfüllen. Zu den Merkmalen gehören Organisation, Prozesse, Strategie, Kompetenz und Weiteres, die die Organisation benötigt, um nachhaltigen Erfolg zu realisieren. Die Organisation muss selbst bestimmen, was davon für sie zum Erreichen des nachhaltigen Erfolgs relevant ist. Dabei hat sie die Erfordernisse und Erwartungen der interessierten Parteien (vgl. Abbildung 7) und deren Veränderungen mit der Zeit zu berücksichtigen.

Die Güte (Qualität) der Organisation bezüglich des nachhaltigen Erfolgs wird mit dem Gesamtreifegrad des IMS bewertet (höchster Reifegrad 5 „Beste Praktiken”).

Bezug: 9004/4.2
Die Leitung der Organisation kann nur nachhaltigen Erfolg erzielen, wenn sie langfristig die Erfordernisse und Erwartungen aller wesentlichen interessierten Parteien erfüllt, auch jener, mit denen sie im Rahmen des allgemeinen Geschäfts keinen direkten Kontakt hat, die aber z. B. auf das Markt- sowie Produkt-/Dienstleistungsimage des Unternehmens Einfluss nehmen können. Grundlage dafür ist eine für alle interessierten Parteien verständliche Mission des Unternehmens (Warum sind wir da?), die mit einer klaren Vision (Wohin wollen wir?) untersetzt ist. Darüber hinaus ist es wichtig, dass das Unternehmen für sich und im Umgang mit anderen einen Wertekanon vorgibt, diesen lebt und darüber nach innen wie nach außen kommuniziert.

Ziele der Organisation
Um den nachhaltigen Erfolg zu erreichen, muss die Organisation wirksame Instrumente entwickeln und anwenden, um aus der Vision eine praktikable Unternehmenspolitik zu entwickeln, die mittels Strategie und Zielen die kontinuierliche Realisierung der Vision ermöglicht. Unabdingbar dafür sind optimierte Geschäftsprozesse sowie deren Überwachung und Steuerung. Die Bewertungsmethodik der ISO 9004 stellt dafür ein geeignetes Instrument zur Verfügung. Die Bereitstellung von ausreichenden Ressourcen und deren gezielter Einsatz sind die materielle Voraussetzung, die Ziele der Organisation zu erreichen.

Bezug: 9004/6.2
Die Identität einer Organisation ist abhängig von der Mission, ihren Werten und der Kultur auf der einen Seite und von ihrem Kontext auf der anderen Seite. Alle die Identität beeinflussenden Faktoren haben wechselseitige Beziehungen und sind dynamisch im Hinblick auf zeitliche Veränderungen.

Werte, Vision, Mission → Politik
Daher soll die oberste Leitung der Organisation Vision, Werte und Kultur in geplanten Abständen und bei jeder wesentlichen Veränderung des Kontexts überprüfen. Die IMS-Politik und die strategische Ausrichtung der Organisation sollten mit den Elementen der Identität bei Veränderung abgestimmt werden. Der letzte Schritt besteht in der Anpassung der Ziele an die geänderte Politik und Strategie. Eine Zuordnung der Begriffe Werte, Vision und Mission zur Politik und zu den Zielen aus den ISO-Normen zeigt Abbildung 8.

Der Schriftsteller Mark Twain hat einmal gesagt „Wer nicht weiß, wohin er will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt.” Diese einfache Feststellung gilt auch für Organisationen und Unternehmen. Der Zweck, nur Geld zu verdienen, macht aus einem Unternehmen noch kein erfolgreiches und erst recht kein nachhaltiges Unternehmen.

Steuerungsinstrumente
Das Leitbild mit seinen Themen Werte, Mission und Vision ist das langfristige Steuerungsinstrument für die Zukunftsausrichtung der Organisation. Die Politik mit der Strategie und den Zielen ist das kurz- bis mittelfristige Element der Organisationssteuerung zur Umsetzung des operativen Geschäfts. Eine erfolgreiche und nachhaltige Organisation benötigt beide Elemente in ihrem Wirkzusammenhang.

Welche Bedeutung die einzelnen Begriffe haben, wird nachfolgend erläutert:

Kultur
Die Grundwerte einer Organisation bilden die vorherrschende Kultur. Es geht um das gelebte Miteinander innerhalb der Organisation, aber auch mit Kunden und Lieferanten. Das Ergebnis einer positiven Kultur ist das Wohlfühlen von Menschen in der Organisation und das Bewusstsein der Sinnhaftigkeit ihres Tuns. Die Kultur ist Basis für alles.

Vision
Die Vision beschreibt den idealen Zustand der Organisation in einer entfernten Zukunft. Was will die Organisation bei konsequentem Leben der Mission z. B. in zehn Jahren erreichen? Sie entfaltet ihre Wirkung in der Organisation hauptsächlich nach innen und gibt langfristige Orientierung.

Mission
Die Mission richtet sich im Gegensatz zur Vision hauptsächlich nach außen. Sie legt fest, auf welche Art und Weise die Organisation ihrer Vision erreichen möchte. Die Mission ist dabei an der Identität einer Organisation z. B. als einer Marke (Brand) ausgerichtet.

Leitbild
Werte, Vision und Mission werden auch häufig unter dem Begriff Leitbild einer Organisation zusammengefasst. Die Politik stellt das Bindeglied zwischen dem Leitbild und der Managementsystemebene dar.

Politik
Die Managementpolitik eines IMS ist die Übersetzung des langfristigen Leitbilds in mittelfristige Vorgaben, um diese durch Regelungen in operative Arbeit umzusetzen. Dabei sind neben den Ausrichtungen aus dem Leitbild auch ergänzende Forderungen aus den spezifischen Managementsystemnormen wie z. B. Rechtskonformität, oder Kundenzufriedenheit zu berücksichtigen.

Strategie
Die Strategie umfasst die langfristigen Unternehmenszielstellungen (strategische Ziele) um Mission und Politik in die Realität zu überführen. Dazu dienen im Detail die operativen Ziele und die zu deren Umsetzung erstellten Aktionspläne.

Bezug: IMS/4.2 und 9004/5.2
Interessierte Parteien können Entscheidungen der Organisation mehr oder weniger beeinflussen. Sie können umgekehrt aber auch von Entscheidungen der Organisation betroffen sein oder sich betroffen fühlen, was ggf. zu Reaktionen führen kann, die den nachhaltigen Erfolg der Organisation gefährden. Interessierte Parteien können internen wie externen Charakter haben. Die Abbildung 9 zeigt eine Auswahl interessierter Parteien.

Bei den externen interessierten Parteien sollte Mutter Erde und ihre Anforderungen an nachhaltiges Wirtschaften durch den Menschen nicht vergessen werden.

Erfassen und bewerten
Die Organisation muss die interessierten Parteien und deren Anforderungen und Erwartungen ermitteln und bewerten im Hinblick auf deren Bedeutung, den nachhaltigen Erfolg der Organisation zu beeinflussen. Erfassung und Bewertung sind in regelmäßigen Abständen zu aktualisieren. Darüber hinaus sind Prozesse des Umgangs mit den interessierten Parteien (ggf. abgestuft nach Bedeutung) festzulegen.

Nach der Bewertung der interessierten Parteien muss die Organisation bestimmen, welche davon Risiken oder Chancen enthalten, um diese im Normkapitel 6.1 „Umgang mit Risiken und Chancen (IMS)” weiter zu behandeln.

Beziehungen aufbauen
Die Organisation sollte zu wesentlichen interessierten Parteien dauerhafte Beziehungen aufbauen, um Nutzen aus einer abgestimmten Vorgehensweise zu ziehen, die auf einem gemeinsamen Verständnis von nachhaltigem Handeln beruht.

Bezug: IMS/5.1 und 9004/7.1
Die Führung des IMS liegt in der Verantwortung der obersten Leitung. Sie kann ein Teil der Ausführungsverantwortung an nachgeordnete Personen in der Organisation delegieren. Die Pflicht zur regelmäßigen Überwachung der Ausführung bleibt davon unberührt.

Verantwortung der obersten Leitung
Im Rahmen seiner Führungsverantwortung übernimmt die oberste Leitung

Bezug: IMS/5.3
Eine der wesentlichen Aufgaben der obersten Leitung sind das Festlegen der Hierarchie der Organisation und die damit verbundene Zuteilung von Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnissen an weitere Personen. Über die Zuteilung von Verantwortlichkeiten und Befugnissen ist sicherzustellen, dass das IMS die relevanten normativen Anforderungen erfüllt, die Prozesse so gelenkt werden, dass sie unter beherrschten Bedingungen ablaufen, und dass eine Berichtsstruktur über die Wirksamkeit des IMS und seiner Prozesse an die oberste Leitung vorhanden ist und auch bei Änderungen am IMS bestehen bleibt. Außerdem sollen die Anforderungen und Erwartungen interessierter Parteien innerhalb der Organisation durch die Führungskräfte bekannt gemacht werden. Über die Zuteilung von Rollen, Verantwortung und Befugnissen sind aktuelle dokumentierte Informationen zu führen.

Bezug: IMS/6.1
Bei der Planung des IMS muss die Organisation die für den Kontext und die interessierten Parteien relevanten Risiken und Chancen erfassen, analysieren und bewerten. Aus der Bewertung sind Maßnahmen zum Umgang mit ihnen abzuleiten. Diese Maßnahmen sollten sicherstellen, dass geplante Ergebnisse erreicht werden und unerwünschte Auswirkungen (Risiken) auf geplante Ergebnisse des IMS nicht auftreten oder minimiert werden und dass erwünschte Auswirkungen (Chancen) verstärkt werden, um eine weitere Verbesserung zu erreichen.

Die geplanten Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen müssen im Rahmen von IMS-Prozessen umgesetzt werden. Die Wirksamkeit der Maßnahmen ist soweit wie möglich zu bewerten.

Bezug: 9001–50001/4.2 und 14001–45001/6.1
Bindende Verpflichtungen müssen ermittelt und hinsichtlich ihrer Auswirkung und Bedeutung für die Organisation analysiert werden. Bindende Verpflichtungen können rechtlicher Natur sein (Gesetze, Genehmigungen, Zulassungen) oder freiwillig eingegangene Pflichten. Zu den bindenden Verpflichtungen sind dokumentierte Informationen zu erstellen und aufrechtzuerhalten.

Für die Einhaltung der bindenden Verpflichtungen sind, wenn notwendig, Verantwortlichkeiten seitens der obersten Leitung festzulegen.

Die bindenden Verpflichtungen für die spezifischen Managementsysteme des IMS können Risiken und Chancen enthalten, die gemäß den Festlegungen von 6.1 zu behandeln sind.

Bezug: IMS/7.2 und 9004/9.2.4
Die Forderungen zur Kompetenz im IMS beziehen sich auf die Pflicht der Organisation die Kompetenz der Personen, die für die Organisation tätig sind (interne wie externe Personen), zu bestimmen und sicherstellen, dass diese den Kompetenzanforderungen genügen. Dies kann geschehen über Qualifikation, Training und andere geeignete Maßnahmen. Dokumentierte Information zur Kompetenzermittlung und zum Kompetenzerwerb sind zu führen und aufrechtzuerhalten.

Kompetenzentwicklungsmaßnahmen
Dazu sollten Prozesse eingerichtet werden, die Regelungen zur Kompetenz hinsichtlich Bestimmung, Entwicklung, Beurteilung und Verbesserung umfassen – wobei der Fokus nicht nur auf die gegenwärtigen Anforderungen an Kompetenz gerichtet sein darf, sondern, soweit bekannt, auch die zukünftigen Anforderungen einschließen sollte. Die Wirksamkeit der Kompetenzentwicklungsmaßnahmen ist zu bewerten und zu dokumentieren.

Bezug: IMS/7.3 und 9004/9.2.2–9.2.3
Unternehmen, die über engagierte Mitarbeiter verfügen, verbessern die Fähigkeit der Organisation, Werte für das Unternehmen und für interessierte Parteien zu schaffen. Führungskräfte auf allen Ebenen haben die Aufgabe, die Mitarbeiter entsprechend zu ermutigen. Dazu können die unterschiedlichsten Methoden und Werkzeuge genutzt werden, wie z. B.: Wissensmanagement, Zufriedenheitsermittlung, Kompetenzentwicklung, Teamarbeit.

Anreizsysteme
Befähigung und Motivation von Personen haben das Ziel, das notwendige Bewusstsein zu schaffen, um sich mit Engagement für die Werte, die Strategie und Ziele der Organisation uneingeschränkt einzusetzen. Dazu können neben Information und Kompetenzentwicklung auch Anreizsysteme monetärer Art (z. B. Einzel- oder Teamprämien) oder nicht monetärer Art (z. B. Auszeichnungen) eingesetzt werden. Daneben sind auch Arbeitssysteme möglich, die die eigene Verantwortung durch das Schaffen von Ermessensspielräumen fördern.

Im Sinne des IMS muss sichergestellt werden, dass Personen, die für die Organisation tätig sind, Kenntnis von der IMS-Politik und den IMS-Zielen sowie ihrem Beitrag zur Wirksamkeit des IMS haben und wissen, welche Folgen eine Nichterfüllung von Festlegungen für das IMS haben kann.

Bezug: IMS/7.4 und 9004/7.4
Eine wirksame Kommunikation von Politik und Strategie einschließlich der relevanten Ziele nach innen wie nach außen kann den nachhaltigen Erfolg der Organisation wesentlich unterstützen, wobei die Art der Medien und Inhalte der Kommunikation den unterschiedlichen Bedürfnissen der interessierten Kreise angepasst sein sollte.

Der Kommunikationsprozess innerhalb der Organisation sollte gleichermaßen vertikal und horizontal organisiert sein und einen Rückmeldeprozess umfassen. Die externe Kommunikation gegenüber regelsetzenden oder regelüberwachenden interessierten Kreisen (Gesetzgeber, Behörden etc.) sollte im Hinblick auf Risiken für die Organisation und die oberste Leitung auf dokumentierter Grundlage erfolgen.

Für das IMS muss die interne sowie externe Kommunikation festgelegt werden bezüglich der zu kommunizierenden Inhalte, des Zeitpunkts und der Art der Kommunikation sowie der daran beteiligten Personen und/oder Organisationen.

Bezug: IMS/7.5
Die dokumentierte Information der Organisation umfasst die von den spezifischen Normen des IMS geforderte und von der Organisation benötigte dokumentierte Information, um die Organisationsprozesse unter beherrschten Bedingungen ablaufen zu lassen. Dazu gehören dokumentierte Vorgaben zur Erbringung der Leistung wie auch Nachweise über die erbrachte Leistung. Das schließt die dokumentierte Information zur Erreichung des nachhaltigen Erfolgs mit ein.

Der Umgang mit dokumentierter Information umfasst zwei Regelungsaspekte:

Erstellen und Aktualisieren
Im Rahmen der Erstellung und Aktualisierung von dokumentierter Information muss die Organisation Kennzeichnung und Beschreibung sowie das Format festlegen. Vor der Nutzung müssen eine angemessene Überprüfung und eine Genehmigung hinsichtlich Eignung und Angemessenheit erfolgen.

Lenken
Die Lenkung der dokumentierten Information umfasst Punkte wie die Verteilung und Gewährleistung des autorisierten Zugriffs sowie die Ablage und Speicherung für den Zugriff. Auch die Überwachung von Änderungen ist ein Teil der Lenkung. Des Weiteren gehören die Archivierung und Regelungen zur Vernichtung der dokumentieren Information dazu. Nachweisdokumente zur Bestätigung der Konformität sind vor nachträglichen Änderungen zu schützen.

Von der Organisation benötigte externe dokumentierte Information müssen als solche gekennzeichnet, aktuell gehalten und gelenkt werden.

Bezug: IMS/8.1
Die Organisation muss die Prozesse zur Erfüllung der Anforderungen an das IMS unter Berücksichtigung von Risiken und Chancen (IMS/6.1) planen, durchführen, steuern und aufrechterhalten. Dazu gehört die Festlegung betrieblicher Kriterien für die Prozesse, die Methoden der Steuerung dieser Prozesse und das Führen von dokumentierter Information, damit die Prozesse wie geplant umgesetzt und deren Ergebnisse festgehalten werden können. Die zur Umsetzung der Prozesse benötigten Ressourcen sind zu bestimmen.

Ausgegliederte Prozesse müssen, soweit relevant, gesteuert und beeinflusst werden. Der Umfang der Steuerung ist durch die Organisation hinsichtlich der Bedeutung und des Risikos für die Organisation festzulegen.

Geplante Änderungen an den Prozessen oder ihrer Überwachung und Steuerung sind zu überwachen. Die Folgen ungeplanter Änderungen sind zu beurteilen und ggf. Maßnahmen zur Verhinderung oder Beseitigung von nachteiligen Auswirkungen zu ergreifen.

Über die betriebliche Planung und Steuerung sind dokumentierte Informationen aufrechtzuerhalten, die die Wirksamkeit der Steuerungsmaßnahmen belegen.

Anmerkung
Die über die gemeinsamen Anforderungen an das Normkapitel 8.1 hinausgehenden spezifischen Anforderungen der einzelnen Managementsysteme der ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 und ISO 50001 sind den relevanten Normen zu entnehmen.

Bezug: IMS/10.1 (nicht 50001) und 9004/11.1
Verbesserung ist eine Tätigkeit, um Leistung zu steigern. Das kann sich auf Produkte/Dienstleistungen, Prozesse, Managementsysteme oder die Wirtschaftlichkeit beziehen. Die Organisation muss mögliche Maßnahmen zur Verbesserung festlegen und verwirklichen, um die beabsichtigten Ergebnisse des IMS zu erreichen. Dazu gehören auch das Korrigieren, Verhindern oder Verringern von unerwünschten Auswirkungen sowie die Erfüllung zukünftiger Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien. Verbesserung kann in kleinen Schritten (stetig) oder in größeren Sprüngen erfolgen.

Voraussetzung für Best Practice
Wirksame Verbesserung erfordert einen strukturierten Ansatz unter Einschluss definierter Methoden. Verbesserung benötigt außerdem die Beteiligung von Personen aller Hierarchieebenen einer Organisation. Ohne stetige Verbesserung ist ein Erreichen des nachhaltigen Erfolgs mit Best Practice nicht möglich.

Bezug: 9001, 14001, 45001/10.2 und 50001/10.1
Tritt eine Nichtkonformität (z. B. Fehler) auf, muss die Organisation darauf reagieren, um Gegenmaßnahmen veranlassen zu können. Das können Maßnahmen sowohl der Überwachung als auch der Korrektur sein, ggf. auch beides. Um Maßnahmen einleiten zu können, sind das Ausmaß und die Ursache der Nichtkonformität zu ermitteln und ob weitere vergleichbare Nichtkonformitäten an anderer Stelle auftreten können. Korrekturmaßnahmen müssen den Auswirkungen der Nichtkonformität angemessen sein.

Die beschlossenen und umgesetzten Maßnahmen sind hinsichtlich ihrer Wirksamkeit zu überprüfen. Über den gesamten Vorgang müssen dokumentierte Informationen erstellt und aufbewahrt werden.

Bezug: 9001, 14001, 45001/10.3 und 50001/10.2
Die Organisation muss die Eignung, Angemessenheit und Wirksamkeit des IMS fortlaufend verbessern, um den nachhaltigen Erfolg der Organisation zu steigern.

Die Verbesserung des IMS soll die Organisation befähigen, die Erfordernisse und Erwartungen der interessierten Parteien frühzeitig zu erkennen und zu erfüllen. Die Organisation soll sicherstellen, dass Verbesserung ein fester Bestandteil der Kultur und Strategie ist. Dazu ist es notwendig, Personen zu befähigen, sich in Verbesserungsmaßnahmen konstruktiv einzubringen, und die notwendigen Ressourcen (z. B. Kompetenz, Zeit und weitere Mittel) dafür bereitzustellen. Ergebnisse des Verbesserungsprozesses sind als dokumentierte Information zu führen.

Bezug: 9004/11.3
Lernen ist ein wesentlicher Faktor, um Verbesserungen und Innovation zu generieren. Daher sollte die Organisation auf allen Ebenen lernen und die Steigerung der Fähigkeiten von Personen als strategischen Faktor ansehen. Wissen sollte als Vermögenswert der Organisation betrachtet werden, den es zu mehren gilt, um nachhaltigen Erfolg zu ermöglichen. Erforderliches Wissen kann aus Quellen innerhalb oder außerhalb der Organisation kommen.

Steuerung des Wissens
Neben dem Wissenserwerb ist die Steuerung des Wissens ein bedeutender Faktor nachhaltigen Erfolgs. Zur Steuerung des Wissens gehört die gezielte Bereitstellung des Wissens, wie auch die Art der Bereitstellung. Schneller Zugang zu und effektive Nutzung von Wissen sowie der stetige Ausbau des Wissens im notwendigen Rahmen, sind für den Erfolg einer Organisation unverzichtbar.

Bezug: 9004/11.4
Innovation ist ein Treiber, der zur Verbesserung der Leistung einer Organisation führt. Er bestimmt über die Marktposition einer Organisation sowie auch über andere Aspekte der Nachhaltigkeit (z. B. Klimaschutz). Innovation kann sich auch aus den interessierten Parteien und ihren Anforderungen ergeben. Wichtig für die Organisation ist, dass sie spezifischen Innovationsbedarf erkennt und innovatives Denken in ihrem Umfeld zulässt.

Innovationsprozess
Um Innovation zu fördern, sollte die Organisation Prozesse einführen und aufrechterhalten, die wirksame Innovation ermöglichen. Das schließt das Sammeln, Bearbeiten, Bewerten und Nutzbarmachen von Innovation ein. Dabei sollten Risiken und Chancen in Verbindung mit geplanten Innovationstätigkeiten bewertet werden, um mögliche negative wie positive Auswirkungen auf die Organisation zu berücksichtigen.

Die Ergebnisse der Innovationsprozesse sollten regelmäßig auf ihre Wirksamkeit überprüft werden, um das Wissen der Organisation zu erweitern und mit der strategischen Ausrichtung der Organisation abzustimmen.

Bezug: 9004/A.1
Die Methode der Selbstbewertung soll der Organisation den Status bezüglich des Reifegrads ihres (ihrer) Managementsystem(e) in einzelnen Feldern, aber auch im Ganzen aufzeigen. Daraus können Verbesserungsbereiche und Innovationschancen erkannt und priorisiert werden.

Ermittlung von Stärken und Schwächen
Die Selbstbewertung gemäß den Kriterien der ISO 9004 ist auch als Werkzeug zur Ermittlung von Stärken und Schwächen einer Organisation gedacht. Im Gegensatz zu normenbasierten Audits wird der Grad der Erfüllung von Auditkriterien nicht nur in erfüllt und nicht erfüllt unterschieden, sondern in skalierten Messgrößen angeben, die den Grad des Erreichens von nachhaltigem Erfolg (Best Practice) ausweisen. Das Ermitteln von Verbesserungspotenzial ist auch bei internen Audits ein Bestandteil der Auditdurchführung. Es gibt aber keine Aussage darüber, wie viel Verbesserungspotenzial in einem Prozess oder im gesamten IMS noch steckt. Mit der Selbstbewertung erhält man einen Status, wie groß der Abstand zum nachhaltigen Erfolg (Best Practice) für ein Auditkriterium wie z. B. Kompetenz oder Führung noch ist. Die Selbstbewertung prüft die Qualität der Auditkriterien hinsichtlich ihrer Güte und geht somit über die Ergebnisse von interner Audits hinaus. Den Zusammenhang zwischen internen Audits und der Selbstbewertung zeigt die Abbildung 11.

Unterschied
Das zentrale Ergebnis eines Audits ist die Aussage, ob das oder die Managementsystem(e) die Konformität von normativen Regelwerken erfüllt/-en. Die Selbstbewertung sagt aus, wie weit das System noch von nachhaltiger Bestleistung entfernt ist. Die Selbstbewertung der ISO 9004 ist somit ein Instrument des stetigen Verbesserungsprozesses.

Chance
Um den Aufwand der Überprüfung des IMS hinsichtlich der geforderten Ermittlung der Normenkonformität und Ermittlung von strukturiertem Verbesserungspotenzial zu begrenzen, besteht die Möglichkeit, beide Ansätze miteinander zu verbinden.

Bezug: IMS/9.2 und 9004/A.2
Um das Reifegradmodell und interne Audits miteinander zu kombinieren, muss die von der HLS abweichende Struktur der ISO 9004 an die HLS angepasst werden, von Normkapitel 4 „Kontext der Organisation” bis Normkapitel 10 „Verbesserung”. Für die Themen der ISO 9004, die keine direkten Anknüpfungspunkte an die HLS haben, musste ein zusätzliches Kapitel dem Normkapitel 4 vorangestellt werden. Darin sind Themen wie „Qualität einer Organisation und nachhaltiger Erfolg” und „Identität einer Organisation” gebündelt. Das damit entstandene Normkapitel 3 „Wesen der Organisation” bildet den Rahmen für das Selbstverständnis der Organisation und gibt eine Richtschnur, was unter „nachhaltigem Erfolg” zu verstehen ist.

Reifegradlevel
Das Selbstbewertungsinstrument der ISO 9004 nutzt fünf Reifegradlevel (Level 1 bis 5) zur Einstufung des noch bestehenden Verbesserungspotenzials. Für die Prüfung auf Normenkonformität der Systeme im IMS muss noch eine weitere Stufe hinzugefügt werden. Das Einfügen weitere Reifegradstufen durch den Nutzer ist in der ISO 9004 explizit vorgesehen. Die Stufe 0 ist die Bewertung, wenn zu einem Unterelement (Prozess) eine Nichtkonformität vorliegt. Die Einstufung 1 ist die Basisbewertung für ein konformes Auditergebnis. In der Praxis wäre das ein frisch eingeführtes Managementsystem bei der Erstzertifizierung (ohne Abweichung), bei dem erfahrungsgemäß noch sehr viel Verbesserungspotenzial vorhanden ist.

Einstufung
Gemäß dieser Systematik wären viele Systeme, die schon mehr als einen Zertifizierungszyklus (drei Jahre) Praxiserfahrung durchlaufen haben, im Mittel über alle Prozesse in Stufe 2 oder teilweise auch in 3 einzustufen. Die Stufe 5 wäre zu vergeben, wenn die Vorgehensweise in den Prozessen hinsichtlich der Normenanforderungen, im Vergleich mit anderen Organisationen bester Praxis entspricht. Darüber hinaus gilt das auch für Themen, die nicht von Normen des IMS gefordert werden, aber bezüglich der ISO 9004 für die Nachhaltigkeit bedeutsam sind und Bestkriterien erfüllen sollten.

Dem Beitrag ist eine sechzigseitige Arbeitshilfe beigefügt mit einer tabellarischen Audit- und Selbstbewertungsliste für ein Integriertes Managementsystem (IMS). Methodisch sind die Tabellen der ISO 9004 entnommen. Wo notwendig oder nützlich, wurden sie verändert oder ergänzt, um den Anforderungen der Managementsysteme des IMS zu entsprechen. In anderen Fällen mussten auch zusätzliche Selbstbewertungstabellen erstellt und in die Struktur der Hauptelemente der Selbstbewertung integriert werden. Die Tabellen der Hauptelemente Nr. 3 bis 10 bieten damit einen Katalog von Leistungskriterien, um zu einer nachvollziehbaren Einstufung in die fünf Reifegrade zu kommen. Der Katalog bildet dabei sowohl die Anforderungen der ausgewählten IMS ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 und ISO 50001 ab als auch die der ISO 9004.[ 06304_01.docx]

Acht Hauptelemente
Unter Berücksichtigung der HLS gegliedert der Katalog sich in acht Hauptelemente:

Jedes Hauptelement enthält weitere Unterelemente, in denen sich die Anforderungen von Prozessen befinden. Es sind lediglich die wesentlichen Kernanforderungen der betrachteten Normen wiedergegeben. Zur Audit- und Selbstbewertungsdurchführung sind die detaillierten Anforderungsbeschreibungen der spezifischen Normentexte zu verwenden.

Bezug: 9004/A.3
Wie für die internen Audits, muss festgelegt werden, wer für die Planung und Durchführung der Selbstbewertung verantwortlich sein soll. Auch die dafür benötigte Kompetenz ist festzulegen. Da über den Auditprozess in einem IMS bereits entsprechende Regelungen für die Planung und Umsetzung interner Audits vorhanden sind, kann man sich ihrer bedienen. In die Auditprogrammplanung des IMS kann die Planung der Selbstbewertung integriert werden. Gleiches gilt für die Auditdurchführung. Hinsichtlich der Kompetenz sollten interne Auditoren, die den Anforderungen der ISO 19011 genügen, auch in der Lage sein, eine Selbstbewertung durchzuführen, wenn sie in die Methodik der Selbstbewertung eingewiesen sind. Unter diesen Voraussetzungen sollte eine integrative Durchführung von internem Audit und Selbstbewertung jederzeit möglich sein.

Auswertung
Die Auswertung von internem Audit und Selbstbewertung kann klar voneinander abgegrenzt werden. Das Auditergebnis liefert die Aussage, ob Nichtkonformitäten im Managementsystem festgestellt worden sind und an welcher Stelle. Der weitere Ablauf entspricht den Festlegungen des Managementsystems nach den Normkapiteln 9.2 (Interne Audits) und 10.2 (Nichtkonformitäten und Korrekturmaßnahmen).

Selbstbewertung deckt Verbesserungspotenzial auf
Die Selbstbewertung setzt beim Thema der Verbesserung ein. Im Gegensatz zur bestehenden Praxis, in der isolierte Verbesserungsvorschläge aus dem internen Audit nur zu punktuellen Verbesserungen im System führen, wird in der Selbstbewertung zuerst der Reifegrad des IMS ermittelt. Der zeigt an, wieviel Verbesserungspotenzial an welcher Stelle noch im IMS steckt. Je mehr Potenzial, desto mehr Verbesserungsvorschläge sind möglich. Damit können verschiedene Strategien der Verbesserung durch die Organisation verfolgt werden, z. B. das gesamte System in allen Segmenten auf ein definiertes Level zu heben oder Schwerpunkte in den einzelnen Hauptelementen zu setzen, um dort beste Praktiken (Level 5) zu erreichen.

Die dem Beitrag beigefügte Arbeitshilfe zur Bewertungseinstufung enthalten die Tabellen zur ISO 9004 sowie ergänzende Tabellen zu IMS-Themen, die eine größere Bedeutung für die Nachhaltigkeit haben. Normative Forderungen ohne wesentlichen Bezug zur Nachhaltigkeit werden nur durch das interne Audit im Rahmen der Systemprüfung hinsichtlich Konformität und Verbesserungspotenzial erfasst.[ 06304_01.docx]

Am Anfang der Arbeitshilfe finden Sie eine Zuordnungsmatrix zwischen den Normenforderungen des IMS – NF und den Bewertungstabellen der Selbstbewertung (Nachhaltigkeitselemente – NE). Die Normenpunkte ohne Nachhaltigkeitselemente sind darüber identifizierbar.

Bezug: 9004/A.4
Die Selbstbewertung kann für einzelne Hauptelemente (z. B. Führung oder Verbesserung) wie auch für das gesamte IMS, einschließlich der Themen, die aus der ISO 9004 ergänzend hinzugekommen sind, angewendet werden. Darüber hinaus können, wenn die Organisation es für wichtig hält, auch weitere Themen der Nachhaltigkeit in die Selbstbewertung aufgenommen werden (z. B. ISO 37001, Antikorruptionsmanagement).

Anhand der vorgegebenen Kriterien in den Tabellen der Unterelemente wird zuerst der Reifegrad dieses Unterelements bestimmt. Sind mehrere Einzelkriterien in einem Unterelement mit „ja” zu bewerten, um es zu erfüllen, müssen auch alle Einzelkriterien erfüllt sein. Ansonsten ist das darunterliegende Level das Ergebnis.

Anhand der Einstufung sind systematisch Verbesserungsvorschläge zur Erreichung des nächsthöheren Levels durch die Auditoren/Selbstbewerter zu machen. Im Rahmen der Einstufung eines Unterelements ist parallel zu überprüfen, ob die Normenkonformität zu den Anforderungen des IMS für dieses Unterelement gegeben ist.

Beispiel Abweichung
Bei einer Abweichung ist dieses Unterelement mit 0 in der Reifegradbewertung zu belegen (Einstufung 1 sieht „abweichungsfrei” vor). Die Abweichung ist mit Angabe der spezifischen Norm (z. B. ISO 9001) und dem Normenkapitel (z. B. 9.1.2) sowie der Abweichungsfeststellung „Keine durchgängige Lieferantenbewertung” in der Kriterienliste für das zutreffende Unterelement zu dokumentieren. Wenn mehrere Normen des IMS davon betroffen sind, sind diese ebenfalls zu dokumentieren (z. B. ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001) unter Angabe des Normenkapitels (z. B. 9.3) und der Auditabweichungsfeststellung „Managementreview nicht durchgeführt”.

Einzelmeinung vermeiden
In der Praxis werden interne Audits häufig nur von einem Auditor durchgeführt, was die Qualität des Auditergebnisses nicht immer fördert. Bei der Kombination internes Audit plus Selbstbewertung sollte auf das Vier-Augen-Prinzip zurückgegriffen werden. Gerade bei der Bewertung zur Einstufung des Reifegrads sollte eine Einzelmeinung vermieden werden. Die letztliche Einstufungsbewertung des Reifegrads sollte einstimmig beschlossen sein.

Verbesserungsvorschläge
Auch wenn es um das Formulieren von Verbesserungsvorschlägen (quantitativ sowie qualitativ) geht, sind zwei Köpfe besser als ein Kopf. Verbesserungsvorschläge sind als Merkpunkte in dem Kriterienkatalog des Unterelements zu vermerken (Ergebnisse/Kommentare: Vorschlag 1, 2 usw.). Der genaue Vorschlag, in Form einer kurzen Beschreibung, ist in einer Vorschlagsliste zu dokumentieren.

Ergebnisverdichtung
Im Rahmen der Ergebniszusammenfassung der Auditoren/Selbstbewerter sind die Einzelbewertungen der Unterelemente auf das darüberliegende Hauptelement (z. B. Leitung) durch Mittelwertbildung zu verdichten. Da bei dieser Verdichtung ggf. aber Abweichungen in einem Unterelement nicht mehr transparent wären, sollte man das gesamte Hauptelement per Definition mit 0 bewerten (K.o.-Kriterium), da das Nichterfüllen von Basisanforderungen (Abweichung) das genaue Gegenteil von nachhaltigem Erfolg darstellt.

Eine weitere Verdichtung der Hauptelemente (Mittelwertbildung) zu einer Reifgradzahl für die gesamte Organisation ist theoretisch möglich, bringt in der Praxis aber nicht viel, da Maßnahmen zur Verbesserung kein strategisches Thema sind, sondern operativ behandelt werden müssen.

Abschlussbesprechung
Der Abschluss des internen Audits/der Selbstbewertung folgt der Vorgehensweise, wie sie beim internen Audit gängige Praxis ist. Die Auditoren/Selbstbewerter werten das Audit-/Selbstbewertungsergebnis aus und präsentieren es in einer Abschlussbesprechung. Der Umgang mit Abweichungen im Auditergebnis folgt bekannten normativen Regeln (IMS, 9.2).

Umgang mit Verbesserungsvorschlägen
Der Umgang mit Vorschlägen zur Verbesserung sollte strukturierter und effizienter ablaufen als es zurzeit häufig in der Praxis üblich ist. Zwei Möglichkeiten bieten sich an:

Wenn nicht anders vereinbart, wird im/in der nächsten internen Audit/Selbstbewertung die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen im Hinblick auf eine veränderte Einstufung des Reifgrads überprüft.

Auditbericht
Der bisherige klassische Auditbericht wird strukturell an die Bedürfnisse der Selbstbewertung angepasst. Die Ergebnisdarstellung erfolgt in zwei Abschnitten: dem Teil des Audits mit der Konformität oder Nichtkonformität (normativ) und dem Teil der Selbstbewertung (nachhaltiger Erfolg) mit der aktuellen Einstufung sowie den ermittelten Verbesserungspotenzialen.

Der Umgang und die konkrete Arbeit mit den Fragelisten der Selbstbewertung, ist detailliert im Leitfaden zur Durchführung des internen Audits/der Selbstbewertung beschrieben. Der Leitfaden ist als Arbeitshilfe beigefügt.[ 06304_d.docx]

Visualisierung
Der Verbesserungsteil mit der Einstufungsbewertung würde eine teilweise grafische Auswertung (Diagramm) ermöglichen, wie man sie aus dem EFQM-Modell kennt. Zwei Darstellungsformen wären praktikabel: die Radardarstellung (wie im EFQM üblich) oder das Balkendiagramm (vgl. Abbildung 12).

Bewertungspunkte wären die Hauptelemente der Selbstbewertung mit ihrer Einstufung (im vorliegenden Fall acht Hauptelemente). Das Balkendiagramm bietet den Vorteil, dass Ergebnisse vergangener Jahre (Trenddarstellung) mit in die Darstellung einbezogen werden können. Auf gleichem Wege könnte mit der Auswertung der Unterelemente in jedem der acht Hauptelemente verfahren werden.

Als weiteres Hilfsmittel dient die Excel-Tabelle zur Auswertung und Visualisierung des Gesamtergebnisses des internen Audits und der Selbstbewertung.[ 06304_e.xlsx]

Der Excel-Tabelle beigestellt sind noch drei mitgeltende Dokumente, die Sie zu Protokollierungszwecken und als Abschlussdokument nutzen können:

Protokoll NichtkonformitätenDas ergänzende Dokument können Sie zum Protokollieren von Nichtkonformitäten nutzen.[ 06304_f.docx]

Protokoll VerbesserungsvorschlägeDas ergänzende Dokumente können Sie zum Protokollieren von Verbesserungsvorschläge nutzen.[ 06304_g.docx]

Zusammenfassung der SelbstbewertungDas ergänzende Dokument können Sie zum Zusammenfassen der Selbstbewertung nutzen.[ 06304_h.docx]